事例紹介

毎年、事業計画・予算計画を策定しているものの、中長期でどのような企業・事業を目指すのかという成長ストーリーやロードマップが明確でなく、年度ごとの計画が単年度の積み上げにとどまっていた。結果として、毎年同じような方針や施策が繰り返され、事業の優先順位や経営資源の配分、人材・組織の方向性まで十分に結びついていないことが課題となっていた。

パーパス・MVVや中長期で目指す姿を改めて確認し、全社として進むべき方向性を明確にして、そこを起点に3~5年の成長ストーリーとロードマップを策定。
事業計画を単年度の積み上げではなく、中長期戦略の実現に向けたマイルストーンとして位置づけ、全社の方向性と毎年の計画を一貫してつなぐ。

長期ビジョンからバックキャストした経営計画の策定にあたり、豊富な現預金を成長投資や株主還元にどう配分するかを含め、各マイルストーンで目指す財務状態を明確にする必要があった。キャピタルアロケーションや財務規律を全社戦略と結びつけ、中長期の企業価値向上につながる中期経営計画へ落とし込むことが課題となっていた。

長期的な企業価値向上を軸に、豊富な現預金を成長投資・株主還元へどう配分するかを含め、各マイルストーンで目指す財務状態を整理。キャピタルアロケーション、財務規律、バランスシートマネジメントを一体で設計した。ROE・ROICの数値目標自体を目的化せず、将来の収益力・稼ぐ力の持続的な向上を重視し、財務指標を結果として活用する考え方を整理した。

成長SaaS市場の中で事業を拡大し、一定の成果を上げ、トップクラスのシェアを確立していた。一方で、市場の成熟化や競争環境の変化、顧客ニーズの多様化が進み、事業も次の成長ステージへ移行。従来のターゲット市場やプロダクト、提供価値のままでは成長の持続が難しくなり、方向性を改めて見直す必要が生じていた。

成長初期は、人材データの一元化や人事評価など、人事部門の業務課題を起点に機能・顧客基盤を拡大。一方、市場拡大と競争激化に伴い、単なる人事業務支援から、配置・育成・エンゲージメント、人的資本経営まで含めた経営課題への対応が求められるようになった。そこで、人事部門向けの業務効率化市場から、経営層・事業部門も含めた人的資本経営・タレントマネジメント市場へターゲットを再定義し、顧客単価・継続性・利用領域の拡大を目指すプロダクト戦略へ転換した。